最近在重温产业链，价值链，波特竞争，品牌定位等书籍，视频等，抽出了一些时间，结合自己的情况整合了一点能转化为自己语言的内容，以文章形式整理出来，以助更好消化与理解。
自己归纳的思维图
下面所说的都是根据上面那个图
上方路径，从产业链分析，从原材料到制造商，产品商，渠道商，最终传递价值到消费者。
下方路径，从需求端分析，从原材料演变，分别赋予内在需求，外在需求，交易需求，最终由消费者承接。
产业链中间每个商端，就是所谓价值链的载体，所做的财务，人力，管理，研发及仓配，运营，市场，服务等环节，会创造价值。每个商端创造的价值，加上税及利润后，会进入下一个商端。另外，每个商端创造的价值，是否被消费者感知，分别匹配到对应的消费者需求，这个涉及到沟通，传播等问题。并且不同的需求，会产生不同的成本，成本会影响价值创造中涉及的环节。
需要端的需求，其中制造商产生的是内在需求，产品商产生的是外在需求，渠道端产生的是交易需求。消费者关注内在需求的，会更倾向于制造商环节的价值，会选择强的制造商或者制造品牌。消费者关注外在需求的，会更倾向于产品商环节的价值，安心和优越等需求，会选择强的产品品牌。同样，消费者更关注交易需求的，那就更倾向于渠道商的多，快，好，省等需求。
产业链与需求端，是一个相互作用的过程。消费者需要感知到产业链每个环节，产生的价值的存在，并且要满足其需求，才能付出对应的金钱等成本。
如果我们在产业链，站的是制造商的位置，我们应该做的就是把制造商应该要按照下游产品商的要求，保质保量完成生产任务，并且眼界要放开，看下消费者和渠道商的需求，适时调整自己的生产思路和未来方向。制造商在产业端里面，议价较低，占的行业利润比重也相对较少。
如果我们在产业链，站的是产品商的位置。我们要做的事情，除了是高效率地把制造商关于产品的内在价值，即品质，设计等给传递过去之后，我们需要在产品商的位置上，创造更多满足消费者外在价值的需求。外在价值包括安全和优越。安全就是让放心地购买，通过专家背书，市场第一等让他没有顾虑。优越就是让消费者用我们的产品，会得到用其他产品更好，更舒服的感受，产生心理上的满足。在竞争比对上，我们首要做的必须先是产品品牌没那么强的品类来做，再其次就是品牌溢价没那么强的产品。
如何辨别内在和外在需求的强与弱？用无logo法则，就是说盖上商品logo，同样品质的给出多少钱，多出的钱就是溢价部分。溢价部分就是产品商在创造过程中，最大值可以获取的部分。
针对乐器行业简单分析，第一，钢琴品类做不了，一想到钢琴就能想到珠江，雅马哈那些。二，吉他品类，雅马哈，泰勒，马丁等品牌。三，键盘品类，也是有雅马哈，卡西欧等产品品牌。那么哪些品类可以做呢，我想到有非洲鼓，拇指琴，空灵鼓等打击乐器，目前没有太强的领导品牌，还有葫芦丝，快板，萧等民乐小件，这些也没有太强的品牌来竞争，即使能在搜索引擎找到目前市销很多甚至第一的品牌，捂住logo也就发现没有那么强的不可替代性，这事儿就基本ok了。
如果我们在产业链，站的是渠道商的位置，那我们应该做的是把产业链前面制造商和产品商，它们所创造的价值快速承接，在承接的过程中剔除或者改造低效的环节，并且加上自身作为渠道商所创造的价值，最终传递到消费者身上。
针对乐器行业，我们目前所站的，是渠道商的位置，同时目标是打造乐器行业零售第一品牌。作为渠道商，要选取，打造自己的渠道定位，才能做好做长远。
目前我们以开设店中店的形式，不断在各第三方平台打游击战。我们的根据地就是我们自建渠道，以小程序和独立app等形式来承接各平台后期转化的流量与消费者。另外，不同平台的消费者，有着不同的需求，我们需要根据不同类型消费者，来有针对性push我们的经销的产品与服务。我以我们常见的几个平台为例子:
第一，京东平台。京东的消费者，需要不啰嗦也要快速到达，货要送七仓等增加物流快的方法，所以一定是结合平台的物流优势来做。主做爆款，sku要少，库存要深，求精不求多，品质要好，专攻款价格要同比对应型号高。
第二，天猫平台。天猫的消费者，需要的是服务，而且女性化消费者较多，好比价，产品的选择要多。基于竞争对比，要做大众流通款，价格不能太低也不能太高，并且个性化要够，定制也不错。
第三，拼多多。拼多多的消费者，追求的是尽可能的低单价，单价是王道，是跳蚤市场。同时，拼多多也一个很多的出清渠道，到后面发展肯定是自有产品品牌低价策略，获取尽可能多的用户数据。
还有唯品会，闲鱼等等……
不管是什么平台的消费者，最终我们要建立我们的流量池，存储我们的用户数据。这就是我们的根据地的逻辑，那我们的根据地又要怎样来打呢？我们如果是新的渠道商属性，多快好省的四字定位中，我们多肯定不够淘宝多，快肯定不够京东快，只能是从好字或省字下手。
我们来分析几个点：
乐器属于低频购买，高使用频率的耐用消费品，行业中的渠道商，基本在一定程度上都需要维持较高的毛利才能生存。
行业整体来看，首先从产品商这个价值上，综合表现不足，大量产品商所产生的价值，与消费者付出的成本不匹配。其次，在渠道商这个环节上，为保证利润，大量价值低，但产品品牌溢价高的商品进行流动。
行业末端的渠道商，消费者等议价能力较高，乐器是非刚需行业，可替代的行业满足其需求比较多。诸如众多娱乐性的行业，艺术等都能替代。
消费者需求不一，导致在不同情形下各环节加价率，产品及渠道商的比例不一样。如果消费者要凸显产品外在和彰显的价值，肯定会选取如雅马哈，罗兰等产品品牌较强的品牌，在产业链上，创造价值总和减去满足消费者需求成本后的溢价，给予制造商，产品商和渠道商大概就是1比6比3的比例。如果消费者要凸显产品内在和服务等价值，那么给予制造商，产品商和渠道商的比例，大概就是3比3比4的比例。
整体来讲，行业相对整体加价率比较低。加价率低，而且复购也低，利润反而不是最重要，第一我们作为渠道商，在打造渠道品牌的基础上，让该行业变成引流或者手段，赚取下游行业（如培训）或者其他行业价值。
第二我们从渠道商转变为服务商或者消费者经纪人，深挖好字和省字，替消费者节省选购的时间和金钱，以收取服务费等形式赚取应得的利润。
所有企业，不管是什么类型，在自身内部，尽量要把不给消费者创造价值的环节给改造，优化内部价值链。并且要时时刻刻警醒，保持自身最高效的状态。
累了，后续再写……